摘要：中建一局一公司河南分公司第四十二大项目部连续两年被中建一局评为TOP100金牌大项目部...

中建一局集团有限公司河南分公司第42重大项目部连续两年被中建一局评为TOP100金牌项目部。 2015年以来，连续荣获河南省建筑行业“第七批绿色施工示范项目”。 “郑州建筑安全生产标准化示范工程”、“五佳工地”、“十佳工地”、中建一局年度优秀项目部等荣誉，实现这一目标幕前幕后有哪些努力荣誉？ 整个团队呢？

大项目分解为小单元，粗放管理变得精细化。

一个优秀的团队一定离不开一个核心人物。 作为42重大项目部的负责人，刘明利果断、深思熟虑的性格使重大项目部在生产和改革方面颇具特色。

2015年，郑东新区刘集02安置区项目（以下简称“刘集02项目”）立项时，周边“无可行道路”中建一局钢结构工程有限公司，原来的庄稼地甚至是泥泞不堪。雨天。 经过协议，项目部一口气修好了一条长路。 1200米、12米宽的钢板路，不仅解决了物资、人员进出困难的问题，还节省了后期拆除费用，减少垃圾产生，有效防尘，为迎客创造了良好的基础。访客。 它有多种用途。 。

项目初期，面对172万平方米的庞大体量，管理团队只有8人。 为了调动大家的积极性，大项目部在前期就最大限度地“放权”，为项目引入了更多的人才。 但同时，这也注定了该项目将处于粗放式的管理模式。 积极性调动起来了，但效率低下、管理不到位等问题也随之而来。

曾担任绿博项目指挥部总工程师的刘明利决定借鉴绿博经验，在项目部大胆改革创新。 他将刘集02项目划分为三个独立的“小项目部”，相互之间形成合作与竞争的关系。 从工期、质量、安全等方面进行关系、考核和评价，把一切成绩和不足放在阳光下“晒”，既避免了“吃一大锅”的现象，又有效促进团队间竞争学习，粗放管理逐渐开始走向精细化管理。

物业管理入驻项目挖掘履约新动能

共有高层住宅66栋，配套服务楼28栋，二层地下车库7个。 对于42重大项目部来说，建造普通住宅本来是没有压力的，但业主却要求建造如此超大的建筑。 大量项目同时启动，紧迫感随之而来。

为了保证任务顺利完成，大项目部决定采用“多分包同步管理”模式，即将一块地块承包给多家分包公司，而不是竭尽全力避免管理失控。 “这项工作如果控制得好，就像打通了源头一样，从根本上保证了人员等方面不出现问题，也让分包商之间形成了制衡，带来的好处也是保证。” 刘明丽说道。

但仅这些还远远不够。 项目建设高峰期，员工人数达到8000多人。 如何实现有序管理也是一个大问题。 在一次偶然的标杆学习交流中，刘明利仔细观察了“物业化管理”这一模式，与河南分公司总部领导认真讨论后，结合大项目部的实际情况，决定带头并带领项目部人员在六机02项目部率先试点“物业化管理”，成为河南的一家公司。 区域内首个大型项目部实行物业管理。

“不乱”管理是42重大项目部的一大亮点。 凡事都“提前谋划”，过程中“深挖潜力”。 这是重大项目部取得成绩的又一原因。 项目部全面预控“工、料、机、人、物、物”等各个环节，大至大型施工方案，大到各工种的人数，综合考虑并提前避免可能出现的问题。

刘明利的另一个特点是爱“算账”。 他平时严格控制分包、分供超支，尽最大努力确保大项目部现金流分析为正，积极推动基坑四大部分的结算，努力实现项目资金提前回收，三年完成增效项目15个。

综合评价排名第一，口碑实现市场双丰收

四十二重大项目部有这样一条规矩：犯错可以，但不能在同一个地方绊倒两次，决不允许拆东墙补西墙。

为加强扬尘治理，确保裸露土方全覆盖，项目部管理人员组成扬尘治理“小分队”，亲自到现场搭建防尘网。 各组指定第一责任人定期定点检查现场实际情况，确保消除根源。 以消除灰尘问题。

在刘明利的“搭台”下，42重大项目部一步步健康进取。 刘集02工程顺利通过地基及基础及主体结构分部验收，完成节点工期目标。 ，完成业主要求的质量标准，获得郑州市安全文明工地，完成各项指标，满足业主需求，超额履行合同，荣获郑州市郑变发展综合评价排名和建设有限公司（建设单位）连续两个季度。 一人受到建设单位的表扬和认可中建一局钢结构工程有限公司，并颁发了表扬信和锦旗，受到郑州市郑东新区裕兴路办事处和安置区村民代表的好评。 多次接受省政府、建设单位领导、兄弟单位的视察。 高峰期间，我们一天接待三组团队考察，为中建一局的品牌推广和市场拓展取得了良好的口碑和社会影响力。

狭路相逢，勇者胜。 四十二重大项目部秉承“踩石留痕，抓铁留痕”的团队精神。 面对工程任务，建设者们勇敢“磨刀霍霍”，勇往直前，全身心投入生产。 ，凝心聚力，潜心“铸剑”，谱写属于这个团队的篇章。 （通讯员 关毅 刘学杰）